大跨步发展了近10年的中国商业地产越发进入白热化竞争状态。商业地产因天生具备投资总额高、运营管理复杂、投资回收期较长等特点，大部分开发商在投资初期，就千方百计考虑与资本的结合，多渠道融资是商业地产的必修课。

无论是接触银行、信托、基金、债券等各个渠道的金融机构，从专业投资机构来看，商业地产的所有操作模式必须转化成国际通用的财务语言。金融资本的本质就是逐利，无论这个资本来自于保险机构、养老基金、对冲基金还是其他各类机构，金融行业更关注的是商业资产的回报效应。

因每个金融渠道融资的成本不同，因此各个渠道对物业的投资回报率也不尽相同。根据央行研究局的测算，当前社会加权平均融资成本为8.3%。因此，资产回报率在5%以内的项目，基本找不到资金方愿意接盘。投资回报率在5~8%的项目，只能嫁接便宜但难弄的银行资本；投资回报率8~15%的项目，基本具备了信托融资谈判的条件。投资回报率在15~20%甚至更高的项目，才具备吸引需要高回报的各类基金投资的要求。

在这样的情况下，当前投资收益和未来资产增值，都是评估投资条件的重要财务指标。

从国际标准来看，EBITDA-U被作为投资市场对购物中心资产价值的核心KPI，它反映出一个购物中心通过持续运营所能带来的投资回报水平。现阶段， EBITDA-U达到6%是境外REITs发行的门槛。一般而言，一个成功购物中心的EBITDA-U可达到8%-12%，甚至更高。

EBITDA-U的构成有个简单的公式：EBITDA-U＝EBITDA（税息折旧及摊销前利润）/Investment（投资成本）。从该公式可以看出，提高EBITDA-U的核心路径无非两条，提高购物中心的EBITDA及合理降低前期投资成本。

地段不是唯一

业界很多人将评估项目投资收益的核心关键是地段和选址，这帮李嘉诚的信徒们，更相信普遍市场趋势而不认可人为的力量。可惜的是，我们能看到太多的案例，位居城市核心地段，但门可罗雀。资产待价而沽，却无人问津。而有些项目，虽地处偏远，但仍人流如织。

大量的案例表明，粗放的地段论显然不能救商业地产的命，商业地产运营真正的核心是系统优化。这个系统，就是商业地产开发的真正痛点：资产管理。

当前，成熟的机构，无论是金融机构还是商业地产投资开发商，都将管控项目的核心目标放在了资产管理能力上。

资产管理是一个全生命周期的管理过程。从拿地、到建设开发、到运营管控，都是资产管理的内容。资产管理的KPI指标就是紧密锁定EBITDA-U的投资回报数据。

在这样的条件下，成功的项目，受到诸多方面综合因素的影响，包括操作团队、组织系统保障、产品定位、市场形势等。但在诸多状态中，何者是最重要的因素？

诊断、优化、改进帮助资本退出获利

好的资产管理团队，首先要具备诊断项目的能力。诊断的核心就是分析项目成功和失败的因素到底是外部因素还是内部因素占主导。在研判众多商业项目时，须有一套客观的标准来为项目把脉，这些标准建立在一个消费者支出习惯、消费人群流动分布、消费行为模式和竞争对手的竞争策略等诸多因素上，通过对这一系列的微观的数据系统的洞察，可以分析出项目在这样的微观市场状态下的运行趋势，从而判定项目在正常状态下应该具备的资本回报率水平。一个项目如果超出行业平均水平误差达到20%以上，应该属于团队表现优秀，一个项目如若低于行业平均水平20%，应该属于团队表现不合格。

有了这套评估系统，好处在于三点：第一，投资人可以初步判断项目的正常投资回报率，以做好投资风险评估；第二，投资人和资产管理人可较为清晰的界定清楚责任主体，防止日后劳资双方的矛盾，以避免更多公司治理的深层问题。简单来说，就是明确投资开发的成果是资本方决策占主因，还是团队操作能力占主因。第三，明确资产管理绩效考核的界限。比方说，按照正常操作水平，一个项目的资本回报率在6%，但资产管理团队回报率超过8%，这样的情况下，激励和考核都有了明确的数据依据。

在此基础上，资本方可聘请行家里手们上阵，就应该全方面优化和改进项目管理模式，提升项目核心指标。

文章来源：《机械管理开发》 网址: http://www.jxglkf.cn/zonghexinwen/2021/1021/1614.html

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